El mercado de la construcción de Arabia Saudita plantea un desafío de productividad poco común.
Los contratistas pueden ejecutar varios proyectos de gran envergadura de forma simultánea, movilizar plantillas multinacionales en obras geográficamente dispersas, gestionar miles de horas-hombre cada día y trabajar bajo cronogramas exigentes, condiciones ambientales duras y necesidades de recursos cambiantes.
Por lo tanto, la pregunta de gestión no es simplemente:
¿Cuántos trabajadores hay en la obra?
Es esta:
¿Cuánta producción física generan esas horas-hombre y cómo se compara ese desempeño con el presupuesto, el cronograma y los demás proyectos?
La productividad de la mano de obra en la construcción mide la relación entre el esfuerzo laboral y la producción física.
Para los contratistas saudíes que operan en megaproyectos, los datos de asistencia y nómina no son suficientes. El control de la productividad exige vincular trabajadores + horas + actividad + cantidad física + ubicación + costo + cronograma.
La investigación realizada en Arabia Saudita ha identificado de forma reiterada la experiencia de la mano de obra, la supervisión, la comunicación, el retrabajo, el clima y la planificación como factores importantes de la productividad. La oportunidad para la dirección consiste, por tanto, en medir la productividad a nivel de actividad, comparar el desempeño real con la productividad planificada e identificar las desviaciones con la antelación suficiente para intervenir.
¿Qué nos dice la investigación saudí sobre la productividad de la mano de obra en la construcción?
No es un problema nuevo.
Un estudio centrado en proyectos de construcción pública en Arabia Saudita, con la participación de 41 contratistas, identificó la falta de experiencia de la mano de obra, la coordinación deficiente, el mal uso del cronograma, el retrabajo y la gestión deficiente de la obra entre los principales factores que afectan la productividad laboral.
Estudio sobre la productividad de la mano de obra en la construcción saudí
Un estudio posterior, centrado específicamente en la productividad en la colocación de acero de refuerzo en Arabia Saudita y basado en las respuestas de 50 contratistas, identificó factores como la humedad, las tormentas de arena, la cualificación de la mano de obra, la integridad de los planos y el absentismo.
Investigación sobre la productividad de la construcción en Arabia Saudita
La investigación saudí más reciente sigue tratando la eficacia del control de proyectos como una combinación de factores humanos, organizativos y tecnológicos, y no como una cuestión exclusivamente de software.
Investigación sobre el control de proyectos de construcción en Arabia Saudita
La evidencia apunta a una conclusión importante:
La productividad de la mano de obra rara vez es solo un problema de mano de obra.
Una baja productividad puede tener su origen en la falta de materiales, equipos no disponibles, planos incompletos, retrabajos, una secuencia deficiente, instrucciones tardías o una asignación inadecuada de las cuadrillas.
Eso convierte la productividad en un problema de control de proyectos.
¿Por qué esto es cada vez más importante en los megaproyectos saudíes?
El modelo de desarrollo de la Visión 2030 de Arabia Saudita incluye proyectos a gran escala diseñados para crear nuevos ecosistemas económicos.
El Fondo de Inversión Pública (PIF) incluye proyectos como NEOM, Qiddiya, Red Sea Global, ROSHN y Diriyah dentro de su cartera de gigaproyectos.
El informe anual 2024 de la Visión 2030 de Arabia Saudita también establece el aumento de la productividad en todos los sectores como objetivo estratégico explícito del mercado laboral.
Productividad del mercado laboral en la Visión 2030 de Arabia Saudita
Para los contratistas, la escala genera un problema de cartera.
Una empresa puede tener:
- 700 trabajadores en el Proyecto A
- 1.200 en el Proyecto B
- 400 en el Proyecto C
- cuadrillas especializadas que se desplazan entre proyectos
- personal subcontratado que trabaja junto a la mano de obra directa
- supuestos de productividad distintos para cada partida del BoQ
- calendarios de proyecto y restricciones de obra diferentes.
Por lo tanto, la dirección necesita algo más que hojas de horas individuales.
Necesita un modelo común de control de la productividad de la mano de obra para toda la cartera de proyectos.
La asistencia no es productividad
Esta distinción es fundamental.
Si 100 trabajadores dedican 1.000 horas-hombre en la obra, el contratista conoce el esfuerzo consumido.
Pero eso todavía no le dice a la dirección si esas 1.000 horas fueron productivas.
La variable que falta es la producción física.
Por ejemplo:
Productividad de la mano de obra = Cantidad instalada ÷ Horas-hombre
Si una cuadrilla instala 500 m² de encofrado con 400 horas-hombre y otra instala 500 m² con 650 horas-hombre en condiciones comparables, los registros de asistencia por sí solos no revelarán la diferencia.
El contratista debe vincular el control de horas con el trabajo realizado.
Por eso la captura de datos de obra para el control de costos de construcción es relevante tanto para la productividad de la mano de obra como para los costos.
Un reloj biométrico puede decirle quién entró en la obra.
El control de proyectos debe decirle qué produjeron esas horas.
¿Cómo deben establecer los contratistas la línea base de productividad?
El control de la productividad debe comenzar antes de la ejecución.
Durante la estimación, un contratista normalmente desarrolla supuestos de recursos para cada actividad o partida de costo.
Supongamos que una partida del BoQ contiene:
10.000 m² de encofrado
La estimación supone:
0,80 horas-hombre/m²
Por lo tanto, la necesidad de mano de obra planificada es:
8.000 horas-hombre.
Una vez iniciada la construcción, el desempeño real puede medirse frente a esa línea base.
Tras 2.500 m²:
Horas planificadas = 2.000 Horas reales = 2.500
La productividad real se ha deteriorado de:
0,80 horas/m² → 1,00 hora/m²
Lo relevante no es solo la desviación histórica de 500 horas.
La pregunta importante es:
Si este ritmo de productividad continúa, ¿qué ocurrirá con los 7.500 m² restantes?
Eso convierte la medición de la productividad en una previsión.
DANAOS analiza la conexión entre BoQ, WBS y códigos de costo aquí:
El presupuesto de cantidades (Bill of Quantities, BoQ) define el alcance medible.
La estructura de desglose del trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) aporta la dimensión de ejecución y tiempo.
Los códigos de costo aportan la clasificación interna.
Las horas-hombre resultan mucho más útiles cuando se asocian con las tres.
¿Por qué debe medirse la productividad a diario?
Los informes mensuales de costos de mano de obra son útiles para la contabilidad.
Pero suelen estar demasiado agregados para permitir una corrección operativa.
Imagine que la productividad cae un 15% durante la primera semana de una actividad repetitiva.
Si el problema se detecta cuando ya se han consumido miles de horas-hombre adicionales, la dirección podrá explicar la desviación, pero gran parte de la oportunidad de corregirla habrá desaparecido.
La captura diaria permite al equipo investigar preguntas como:
¿Estaba disponible el material necesario?
¿Hubo equipos parados?
¿La cuadrilla estaba esperando planos o instrucciones?
¿Hubo retrabajos?
¿Era adecuada la composición de la cuadrilla?
¿Afectaron el clima o las restricciones de horario a la producción?
Esta distinción es especialmente relevante en Arabia Saudita.
Para 2026, la prohibición del trabajo al mediodía de Arabia Saudita prohíbe el trabajo al aire libre bajo la luz solar directa entre las 12:00 y las 15:00, del 15 de junio al 15 de septiembre.
Prohibición del trabajo al mediodía en Arabia Saudita 2026
El Ministerio también exige a los empleadores organizar los horarios de trabajo y aplicar controles frente al riesgo por calor.
Por lo tanto, las comparaciones de productividad requieren contexto.
Comparar dos cuadrillas sin tener en cuenta la estructura de turnos, el clima, la accesibilidad, la preparación del frente de trabajo o la disponibilidad de recursos puede llevar a la dirección a una conclusión equivocada.
El verdadero KPI es la desviación de productividad, no el número de trabajadores
Para la gestión de la cartera, yo supervisaría cinco indicadores interrelacionados:
1. Horas-hombre planificadas ¿Cuántas horas se presupuestaron para la cantidad ejecutada?
2. Horas-hombre reales ¿Cuántas horas se consumieron realmente?
3. Cantidad física ejecutada ¿Cuánto trabajo medible se produjo?
4. Desviación de productividad ¿Cómo se compara la productividad real con la estimación o línea base?
5. Previsión de horas-hombre hasta la terminación ¿Qué ocurre si la tendencia actual de productividad continúa?
Ese quinto indicador es crítico.
Un contratista no gana mucho al saber que la productividad del mes pasado fue baja.
El valor de negocio está en comprender qué significa la productividad actual para el costo final y el plazo del proyecto.
¿Por qué la productividad de los megaproyectos debe compararse a nivel de actividad?
Las comparaciones entre proyectos de una cartera pueden volverse engañosas muy rápidamente.
El Proyecto A puede reportar 10 m² por hora-hombre.
El Proyecto B reporta 7 m².
Eso no significa automáticamente que el Proyecto B tenga un desempeño inferior.
La diferencia puede explicarse por una distinta complejidad del diseño, altura de trabajo, clima, logística, especificación de materiales, composición de las cuadrillas o congestión en la obra.
La jerarquía correcta es:
Trabajador → Cuadrilla → Actividad → WBS → BoQ → Proyecto → Cartera
Primero, compare elementos equivalentes.
Después, utilice la analítica a nivel de cartera para identificar las excepciones.
Esto es coherente con las observaciones de McKinsey sobre la productividad y la analítica en megaproyectos, según las cuales una inteligencia detallada sobre la ejecución de proyectos puede ayudar a la dirección a identificar diferencias de productividad y oportunidades de intervención.
Analítica de productividad en megaproyectos
¿Cómo aborda ProjectVIEW ERP la productividad de la mano de obra?
ProjectVIEW ERP está diseñado para vincular la gestión de la mano de obra con la estructura física y comercial del trabajo de construcción.
Sus capacidades de HRMS y gestión de mano de obra incluyen horas de trabajo, productividad y costos, y la productividad de la mano de obra puede asociarse a las estructuras BoQ/WBS. Las aplicaciones de obra de ProjectVIEW también están diseñadas para registrar las horas trabajadas, el avance, el despliegue de maquinaria y los materiales consumidos frente a las actividades del proyecto.
La arquitectura operativa de ProjectVIEW ERP en su conjunto incluye HRMS–Nómina, Operaciones de obra y Productividad de la mano de obra como dominios de procesos interconectados.
En términos prácticos, el modelo es:
Quién trabajó → durante cuánto tiempo → en qué actividad → frente a qué cantidad → con qué recursos → produciendo qué avance → a qué costo.
Esto es muy diferente de utilizar las horas de nómina como indicador indirecto de la productividad.
La visión de DANAOS Projects es que la productividad debe vincular producción física, esfuerzo, tiempo y costo.
Si falta una de estas dimensiones, la dirección solo ve una parte de la realidad del proyecto.
Conclusión final
Los megaproyectos saudíes no generan principalmente un problema de gestión del número de trabajadores.
Generan un problema de control del desempeño de los recursos.
El contratista necesita saber no solo dónde está desplegada la mano de obra, sino también si esa mano de obra está produciendo la cantidad esperada según la estimación y el cronograma.
Por lo tanto, el sistema de productividad de la mano de obra más útil vincula:
Horas-hombre + Cantidad física + BoQ + WBS + Costo + Condiciones de obra
Y lo hace con la antelación suficiente para responder a la pregunta de gestión más importante:
Si la productividad de hoy continúa, ¿qué efecto tendrá sobre el costo final y la fecha de terminación del proyecto?
Esa es la diferencia entre registrar la mano de obra y controlar la productividad.
