Pasar konstruksi Arab Saudi menghadirkan tantangan yang tidak biasa bagi produktivitas tenaga kerja konstruksi.
Kontraktor dapat menjalankan beberapa proyek besar secara bersamaan dan memobilisasi tenaga kerja multinasional di lokasi-lokasi yang tersebar secara geografis. Selain itu, mereka mengelola ribuan jam kerja setiap hari dan bekerja di bawah jadwal yang ketat, kondisi lingkungan yang berat, serta kebutuhan sumber daya yang terus berubah.
Karena itu, pertanyaan manajemen bukan sekadar:
Berapa banyak pekerja yang ada di lokasi?
Melainkan:
Berapa banyak output fisik dari jam kerja tersebut—dan bagaimana kinerja itu dibandingkan dengan anggaran, jadwal, dan proyek lain?
Pada dasarnya, produktivitas tenaga kerja konstruksi mengukur hubungan antara upaya tenaga kerja dan output fisik.
Karena itu, bagi kontraktor Saudi yang beroperasi di berbagai proyek raksasa, data kehadiran dan penggajian saja tidak cukup. Pengendalian produktivitas memerlukan keterhubungan antara pekerja + jam + aktivitas + kuantitas fisik + lokasi + biaya + jadwal.
Penelitian di Arab Saudi berulang kali mengidentifikasi pengalaman tenaga kerja, pengawasan, komunikasi, pekerjaan ulang, cuaca, dan perencanaan sebagai faktor penting yang memengaruhi produktivitas. Karena itu, peluang bagi manajemen adalah mengukur produktivitas di tingkat aktivitas, membandingkan kinerja aktual dengan rencana produktivitas, dan mengidentifikasi penyimpangan cukup awal untuk melakukan intervensi.
Apa yang ditunjukkan penelitian di Arab Saudi tentang produktivitas tenaga kerja konstruksi?
Ini bukan masalah baru.
Sebagai contoh, sebuah studi yang berfokus pada proyek konstruksi publik di Arab Saudi dengan melibatkan 41 kontraktor mengidentifikasi kurangnya pengalaman tenaga kerja, koordinasi yang buruk, penyalahgunaan jadwal, pekerjaan ulang, dan manajemen lokasi yang buruk sebagai faktor utama yang memengaruhi produktivitas tenaga kerja.
Studi produktivitas tenaga kerja konstruksi di Arab Saudi
Studi berikutnya yang secara khusus berfokus pada produktivitas pekerjaan besi tulangan di Arab Saudi, berdasarkan tanggapan dari 50 kontraktor, mengidentifikasi faktor-faktor seperti kelembapan, badai pasir, keterampilan tenaga kerja, kelengkapan gambar, dan ketidakhadiran.
Penelitian produktivitas konstruksi di Arab Saudi
Penelitian Saudi yang lebih baru terus memandang efektivitas pengendalian proyek sebagai kombinasi faktor manusia, organisasi, dan teknologi, bukan semata-mata persoalan perangkat lunak.
Penelitian pengendalian proyek konstruksi di Arab Saudi
Dengan demikian, bukti-bukti ini mengarah pada satu kesimpulan penting:
Produktivitas tenaga kerja jarang sekali hanya merupakan masalah tenaga kerja.
Produktivitas yang buruk dapat berasal dari material yang belum tersedia, peralatan yang tidak siap, gambar yang tidak lengkap, pekerjaan ulang, urutan kerja yang buruk, instruksi yang terlambat, atau alokasi regu yang tidak tepat.
Akibatnya, hal ini menjadikan produktivitas sebagai masalah pengendalian proyek.
Mengapa hal ini semakin penting di berbagai proyek raksasa Saudi?
Model pembangunan Vision 2030 Arab Saudi mencakup proyek-proyek berskala besar yang bertujuan menciptakan ekosistem ekonomi baru.
Public Investment Fund menyebutkan proyek-proyek seperti NEOM, Qiddiya, Red Sea Global, ROSHN, dan Diriyah dalam portofolio giga-proyeknya.
Laporan tahunan Saudi Vision 2030 tahun 2024 juga menetapkan peningkatan produktivitas di seluruh industri sebagai tujuan strategis pasar tenaga kerja yang eksplisit.
Produktivitas pasar tenaga kerja dalam Saudi Vision 2030
Bagi kontraktor, skala justru menciptakan masalah portofolio.
Sebuah perusahaan mungkin memiliki:
- 700 pekerja di Proyek A
- 1.200 di Proyek B
- 400 di Proyek C
- regu spesialis yang berpindah antarproyek
- tenaga kerja subkontrak yang bekerja berdampingan dengan tenaga kerja langsung
- asumsi produktivitas yang berbeda untuk setiap item BoQ
- kalender proyek dan kendala lokasi yang berbeda.
Karena itu, manajemen membutuhkan lebih dari sekadar lembar waktu individual.
Oleh karena itu, manajemen membutuhkan model pengendalian produktivitas tenaga kerja yang sama di seluruh portofolio proyek.
Kehadiran bukanlah produktivitas
Perbedaan ini sangat mendasar.
Jika 100 pekerja menghabiskan 1.000 jam kerja di lokasi, kontraktor mengetahui upaya yang telah terpakai.
Namun, hal itu belum memberi tahu manajemen apakah 1.000 jam tersebut produktif.
Namun, variabel yang hilang adalah output fisik.
Sebagai contoh:
Produktivitas Tenaga Kerja = Kuantitas Terpasang ÷ Jam Kerja
Jika satu regu memasang 500 m² bekisting dengan 400 jam kerja, sementara regu lain memasang 500 m² dengan 650 jam kerja dalam kondisi yang sebanding, catatan kehadiran saja tidak akan mengungkap perbedaannya.
Kontraktor harus menghubungkan pencatatan waktu dengan pekerjaan yang terlaksana.
Inilah sebabnya pengumpulan data lapangan untuk pengendalian biaya konstruksi relevan bagi produktivitas tenaga kerja, bukan hanya bagi biaya.
Misalnya, mesin absensi biometrik dapat memberi tahu Anda siapa yang memasuki lokasi.
Pengendalian proyek harus memberi tahu Anda hasil dari jam-jam kerja tersebut.
Bagaimana kontraktor seharusnya menetapkan baseline produktivitas?
Pengendalian produktivitas harus berawal sebelum pelaksanaan.
Selama estimasi, kontraktor biasanya menyusun asumsi sumber daya untuk setiap aktivitas atau item biaya.
Misalkan sebuah item BoQ berisi:
10.000 m² bekisting
Estimasinya mengasumsikan:
0,80 jam kerja/m²
Dengan demikian, kebutuhan tenaga kerja yang direncanakan adalah:
8.000 jam kerja.
Setelah konstruksi dimulai, tim dapat mengukur kinerja aktual terhadap baseline tersebut.
Setelah 2.500 m²:
Jam rencana = 2.000 Jam aktual = 2.500
Produktivitas aktual telah memburuk dari:
0,80 jam/m² → 1,00 jam/m²
Yang penting bukan hanya selisih historis sebesar 500 jam.
Pertanyaan pentingnya adalah:
Jika tingkat produktivitas ini berlanjut, apa yang akan terjadi pada sisa 7.500 m²?
Dengan kata lain, hal ini mengubah pengukuran produktivitas menjadi peramalan.
DANAOS membahas hubungan antara BoQ, WBS, dan Cost Codes di sini:
Bill of Quantities mendefinisikan lingkup yang terukur.
Work Breakdown Structure menyediakan dimensi pelaksanaan/waktu.
Cost Codes menyediakan klasifikasi internal.
Jam kerja menjadi jauh lebih bermanfaat ketika manajemen mengaitkannya dengan ketiganya.
Mengapa produktivitas harus diukur setiap hari?
Memang, laporan biaya tenaga kerja bulanan berguna untuk akuntansi.
Namun, laporan tersebut sering kali terlalu agregat untuk koreksi operasional.
Bayangkan produktivitas memburuk sebesar 15% pada minggu pertama sebuah aktivitas yang berulang.
Jika masalah baru terdeteksi setelah ribuan jam kerja tambahan terpakai, manajemen dapat menjelaskan selisihnya—tetapi sebagian besar peluang untuk memperbaikinya sudah hilang.
Pencatatan harian memungkinkan tim menyelidiki pertanyaan seperti:
Apakah material yang diperlukan tersedia?
Apakah peralatan menganggur?
Atau, apakah regu menunggu gambar atau instruksi?
Apakah terjadi pekerjaan ulang?
Apakah komposisi regu sudah tepat?
Apakah cuaca atau pembatasan jam kerja memengaruhi output?
Perbedaan ini sangat penting khususnya di Arab Saudi.
Untuk tahun 2026, Larangan Kerja Tengah Hari di Arab Saudi melarang pekerjaan di luar ruangan di bawah sinar matahari langsung antara pukul 12.00 dan 15.00 mulai 15 Juni hingga 15 September.
Larangan Kerja Tengah Hari Arab Saudi 2026
Kementerian juga mewajibkan pemberi kerja untuk mengatur jam kerja dan menerapkan pengendalian risiko panas.
Karena itu, perbandingan produktivitas memerlukan konteks.
Selain itu, membandingkan dua regu tanpa mempertimbangkan struktur shift, cuaca, aksesibilitas, kesiapan area kerja, atau ketersediaan sumber daya dapat menghasilkan kesimpulan manajemen yang keliru.
KPI yang sebenarnya adalah varians produktivitas, bukan jumlah pekerja
Karena itu, untuk manajemen portofolio, saya akan memantau lima ukuran yang saling terhubung:
1. Jam kerja yang direncanakan Berapa jam yang dianggarkan untuk kuantitas yang telah diselesaikan?
2. Jam kerja aktual Berapa jam yang benar-benar terpakai?
3. Kuantitas fisik yang diselesaikan Berapa banyak pekerjaan terukur yang dihasilkan?
4. Varians produktivitas Bagaimana produktivitas aktual dibandingkan dengan estimasi/baseline?
5. Proyeksi jam kerja hingga selesai Apa yang terjadi jika tren produktivitas saat ini berlanjut?
Ukuran kelima itu sangat penting.
Kontraktor tidak banyak mendapat manfaat hanya dengan mengetahui bahwa produktivitas bulan lalu buruk.
Sebaliknya, nilai bisnisnya datang dari pemahaman tentang apa arti produktivitas saat ini bagi biaya akhir dan jadwal proyek.
Mengapa produktivitas proyek raksasa harus dibandingkan di tingkat aktivitas?
Namun, perbandingan portofolio dapat dengan cepat menjadi menyesatkan.
Misalnya, Proyek A mungkin melaporkan 10 m² per jam kerja.
Proyek B melaporkan 7 m².
Namun, itu tidak otomatis berarti Proyek B berkinerja buruk.
Perbedaan kompleksitas desain, ketinggian kerja, cuaca, logistik, spesifikasi material, komposisi regu, atau kepadatan lokasi dapat menjelaskan perbedaan tersebut.
Hierarki yang benar adalah:
Pekerja → Regu → Aktivitas → WBS → BoQ → Proyek → Portofolio
Bandingkan hal yang setara terlebih dahulu.
Kemudian gunakan analitik tingkat portofolio untuk mengidentifikasi pengecualian.
Hal ini sejalan dengan pengamatan McKinsey tentang produktivitas dan analitik proyek raksasa, di mana informasi rinci tentang pelaksanaan proyek dapat membantu manajemen mengidentifikasi perbedaan produktivitas dan peluang intervensi.
Analitik produktivitas proyek raksasa
Bagaimana ProjectVIEW ERP menangani produktivitas tenaga kerja?
DANAOS Projects merancang ProjectVIEW ERP untuk menghubungkan manajemen tenaga kerja dengan struktur fisik dan komersial pekerjaan konstruksi.
Kapabilitas HRMS and Labor Management mencakup jam kerja, produktivitas, dan biaya tenaga kerja, sementara pengguna dapat mengaitkan produktivitas tenaga kerja dengan struktur BoQ/WBS. Selain itu, DANAOS Projects merancang aplikasi lapangan ProjectVIEW untuk mencatat jam kerja, progres, penggunaan alat berat, dan material yang digunakan terhadap aktivitas proyek.
Arsitektur operasional ProjectVIEW ERP yang lebih luas mencakup HRMS–Payroll, Site Operations, dan Labour Productivity sebagai domain proses yang saling terhubung.
Dalam praktiknya, modelnya adalah:
Siapa yang bekerja → berapa lama → pada aktivitas apa → terhadap kuantitas mana → menggunakan sumber daya apa → menghasilkan progres apa → dengan biaya berapa.
Dengan demikian, hal ini sangat berbeda dari menggunakan jam penggajian sebagai proksi produktivitas.
Pandangan DANAOS Projects adalah bahwa produktivitas harus menghubungkan output fisik, upaya, waktu, dan biaya.
Akibatnya, jika satu dimensi hilang, manajemen hanya melihat sebagian dari realitas proyek.
Kesimpulan akhir
Proyek raksasa Saudi pada dasarnya tidak menciptakan masalah pengelolaan jumlah pekerja.
Sebaliknya, proyek-proyek ini menciptakan masalah pengendalian kinerja sumber daya.
Kontraktor perlu mengetahui bukan hanya lokasi penempatan tenaga kerja, tetapi juga apakah tenaga kerja tersebut menghasilkan kuantitas yang diharapkan sesuai estimasi dan jadwal.
Karena itu, sistem produktivitas tenaga kerja yang paling bermanfaat menghubungkan:
Jam Kerja + Kuantitas Fisik + BoQ + WBS + Biaya + Kondisi Lapangan
Dan melakukannya cukup awal untuk menjawab pertanyaan manajemen yang paling penting:
Jika produktivitas hari ini berlanjut, apa dampaknya terhadap biaya akhir dan tanggal penyelesaian proyek?
Singkatnya, itulah perbedaan antara mencatat tenaga kerja dan mengendalikan produktivitas.
