サウジアラビアの建設市場は、他に類を見ない生産性の課題を抱えています。
請負業者は複数の大規模プロジェクトを同時に進め、地理的に分散した現場に多国籍の労働力を動員し、毎日数千時間に及ぶ労働時間を管理しながら、厳しい工程、環境条件、変化する資源要件のもとで施工を行うことがあります。
したがって、経営上の問いは単に次のようなものではありません。
現場に何人の作業員がいるのか？
本当の問いは次のとおりです。
その労働時間によってどれだけの物理的な出来高が生み出されているのか。そして、そのパフォーマンスは予算、工程、他のプロジェクトと比べてどうなのか？
建設業の労働生産性とは、労働の投入量と物理的な出来高との関係を測る指標です。
メガプロジェクトを手がけるサウジアラビアの請負業者にとって、勤怠データや給与データだけでは十分ではありません。生産性を管理するには、作業員＋時間＋作業項目＋物理数量＋場所＋コスト＋工程を結び付ける必要があります。
サウジアラビアの研究では、労働者の経験、監督、コミュニケーション、手戻り、天候、計画が、生産性に影響を与える重要な要因として繰り返し指摘されています。したがって経営にとっての機会は、作業項目レベルで生産性を測定し、実績を計画生産性と比較し、介入が間に合う段階で差異を特定することにあります。
サウジアラビアの研究は建設業の労働生産性について何を示しているのか？
これは新しい問題ではありません。
サウジアラビアの公共建設プロジェクトを対象とし、41社の請負業者が参加した研究では、労働者の経験不足、調整不足、工程の不適切な運用、手戻り、不十分な現場管理が、労働生産性に影響を与える主な要因として挙げられました。
その後、サウジアラビアにおける鉄筋工事の生産性に焦点を当て、50社の請負業者の回答に基づいて行われた研究では、湿度、砂嵐、労働者の技能、図面の完成度、欠勤などの要因が特定されました。
より最近のサウジアラビアの研究でも、プロジェクト管理の有効性は、ソフトウェアだけの問題ではなく、人的・組織的・技術的要因の組み合わせとして扱われています。
これらのエビデンスは、ひとつの重要な結論を示しています。
労働生産性が労働だけの問題であることはほとんどありません。
生産性の低下は、資材の欠品、機材の不足、不完全な図面、手戻り、不適切な作業順序、指示の遅れ、不適切な班編成などに起因する場合があります。
つまり、生産性はプロジェクト管理の問題なのです。
なぜサウジアラビアのメガプロジェクトでこの問題の重要性が高まっているのか？
サウジアラビアのビジョン2030の開発モデルには、新たな経済エコシステムの創出を目的とした大規模プロジェクトが含まれています。
パブリック・インベストメント・ファンド（PIF）は、NEOM、Qiddiya、Red Sea Global、ROSHN、Diriyahなどのプロジェクトをギガプロジェクト・ポートフォリオに位置付けています。
また、サウジアラビアのビジョン2030の2024年年次報告書では、あらゆる産業における生産性の向上が労働市場の明確な戦略目標として掲げられています。
請負業者にとって、規模の大きさはポートフォリオの問題を生み出します。
ある企業には、次のような状況があり得ます。
- プロジェクトAに700人の作業員
- プロジェクトBに1,200人
- プロジェクトCに400人
- プロジェクト間を移動する専門班
- 直傭労働者と並んで働く下請けの作業員
- BoQ項目ごとに異なる生産性の前提
- プロジェクトごとに異なる工程カレンダーと現場の制約
したがって、経営陣には個々のタイムシート以上のものが必要です。
必要なのは、プロジェクト・ポートフォリオ全体に共通する労働生産性の管理モデルです。
出勤は生産性ではない
この区別は根本的なものです。
100人の作業員が現場で1,000時間を費やした場合、請負業者は投入された労力を把握できます。
しかし、それだけでは、その1,000時間が生産的だったかどうかは経営陣にはまだわかりません。
欠けている変数は物理的な出来高です。
例えば：
労働生産性 ＝ 施工数量 ÷ 労働時間
同等の条件下で、ある班が400労働時間で500 m²の型枠を施工し、別の班が650労働時間で500 m²を施工した場合、勤怠記録だけではその差は明らかになりません。
請負業者は、勤怠管理と実際に行われた作業とを結び付ける必要があります。
だからこそ、建設コスト管理のための現場データ収集は、コストだけでなく労働生産性にも関係するのです。
生体認証式のタイムレコーダーは、誰が現場に入ったかを教えてくれます。
プロジェクト管理は、その時間が何を生み出したかを示さなければなりません。
請負業者は生産性のベースラインをどのように設定すべきか？
生産性の管理は、施工の前から始めるべきです。
積算の段階で、請負業者は通常、作業項目やコスト項目ごとに資源の前提条件を設定します。
あるBoQ項目に次の内容が含まれているとします。
型枠 10,000 m²
積算の前提は次のとおりです。
0.80労働時間/m²
したがって、計画上の所要労働時間は次のようになります。
8,000労働時間
施工が始まれば、実績をそのベースラインと比較して測定できます。
2,500 m²を施工した時点で：
計画時間 ＝ 2,000 実績時間 ＝ 2,500
実際の生産性は次のように悪化しています。
0.80時間/m² → 1.00時間/m²
重要なのは、過去の500時間の差異だけではありません。
重要な問いは次のとおりです。
この生産性が続いた場合、残りの7,500 m²はどうなるのか？
これにより、生産性の測定は予測へと変わります。
DANAOSは、BoQ、WBS、コストコードの関係について、こちらで解説しています。
数量明細書（BoQ）は、測定可能な工事範囲を定義します。
作業分解構成（WBS）は、施工と時間の軸を提供します。
コストコードは、社内の分類体系を提供します。
労働時間は、これら3つすべてと関連付けられることで、格段に有用なものになります。
なぜ生産性は毎日測定すべきなのか？
月次の労務費報告は会計には役立ちます。
しかし、多くの場合、現場での是正に使うには集計の粒度が粗すぎます。
反復作業の最初の1週間で、生産性が15%低下したと想像してください。
すでに数千時間の追加労働時間が消費された後で問題が発見された場合、経営陣は差異を説明することはできても、是正の機会の多くはすでに失われています。
日々のデータ収集により、チームは次のような問いを検証できます。
必要な資材は揃っていたか？
機材が遊休状態になっていなかったか？
班が図面や指示を待っていなかったか？
手戻りは発生したか？
班の編成は適切だったか？
天候や就業時間の制限が出来高に影響したか？
この区別は、サウジアラビアでは特に重要です。
2026年、サウジアラビアの日中屋外作業禁止措置により、6月15日から9月15日までの12時から15時の間、直射日光下での屋外作業が禁止されています。
同省はまた、雇用主に対して就業時間の調整と熱中症リスク対策の実施を求めています。
したがって、生産性の比較には背景情報が必要です。
シフト構成、天候、アクセス性、作業エリアの準備状況、資源の可用性を考慮せずに2つの班を比較すると、経営判断を誤る可能性があります。
真のKPIは人数ではなく生産性の差異
ポートフォリオ管理において、私は相互に関連する5つの指標を監視します。
1. 計画労働時間 完了した数量に対して、何時間が予算化されていたか？
2. 実績労働時間 実際に何時間が消費されたか？
3. 完了した物理数量 測定可能な作業がどれだけ生み出されたか？
4. 生産性の差異 実際の生産性は積算・ベースラインと比べてどうか？
5. 完了までの予測労働時間 現在の生産性の傾向が続いた場合、どうなるか？
この5つ目の指標が極めて重要です。
先月の生産性が低かったと知るだけでは、請負業者が得るものはあまりありません。
事業上の価値は、現在の生産性がプロジェクトの最終コストと工程にとって何を意味するかを理解することから生まれます。
なぜメガプロジェクトの生産性は作業項目レベルで比較すべきなのか？
ポートフォリオ単位の比較は、すぐに誤解を招くものになりかねません。
プロジェクトAは1労働時間あたり10 m²と報告するかもしれません。
プロジェクトBは7 m²と報告しています。
それだけで、プロジェクトBの成績が劣っているとは限りません。
設計の複雑さ、作業高さ、天候、物流、資材仕様、班編成、現場の混雑度の違いが、その差を説明している可能性があります。
正しい階層は次のとおりです。
作業員 → 班 → 作業項目 → WBS → BoQ → プロジェクト → ポートフォリオ
まず、同種のもの同士を比較します。
そのうえで、ポートフォリオレベルの分析を用いて例外を特定します。
これは、メガプロジェクトの生産性とアナリティクスに関するマッキンゼーの見解とも一致しています。同社は、プロジェクト遂行に関する詳細なインテリジェンスが、経営陣による生産性の差異や介入機会の特定に役立つと指摘しています。
ProjectVIEW ERPは労働生産性にどのように取り組むのか？
ProjectVIEW ERPは、労務管理を建設工事の物理的・商業的な構造と結び付けるよう設計されています。
そのHRMSおよび労務管理機能には労働時間、生産性、コストが含まれ、労働生産性をBoQ/WBS構造に関連付けることができます。また、ProjectVIEWの現場アプリケーションは、プロジェクトの作業項目に対して、作業時間、進捗、機械の配置、資材の消費量を記録するよう設計されています。
より広いProjectVIEW ERPの運用アーキテクチャ には、HRMS・給与、現場オペレーション、労働生産性が、相互に連携したプロセス領域として含まれています。
実務的には、このモデルは次のようになります。
誰が働いたか → どれだけの時間 → どの作業項目で → どの数量に対して → どの資源を使って → どれだけの進捗を生み → どれだけのコストがかかったか
これは、給与計算上の時間を生産性の代用指標として使うこととはまったく異なります。
DANAOS Projectsの考えは、生産性は物理的な出来高、労力、時間、コストを結び付けなければならないというものです。
いずれかの軸が欠けていれば、経営陣にはプロジェクトの実態の一部しか見えません。
結論
サウジアラビアのメガプロジェクトが生み出すのは、主として人員数管理の問題ではありません。
それは資源パフォーマンスの管理の問題です。
請負業者は、労働力がどこに配置されているかだけでなく、その労働力が積算と工程で想定された数量を生み出しているかどうかを把握する必要があります。
したがって、最も有用な労働生産性システムは、次の要素を結び付けます。
労働時間＋物理数量＋BoQ＋WBS＋コスト＋現場条件
そして、最も重要な経営上の問いに答えられるだけの早い段階で、それを実現します。
今日の生産性が続いた場合、プロジェクトの最終コストと完了日にどのような影響が出るのか？
それこそが、労働を記録することと生産性を管理することの違いです。
